Privire generala asupra transformarii in domeniul HR – aspecte practice
Autori:
Thomas Standring, Director executiv
Simona Tapoca, Consultant senior
Human Capital Services, Ernst & Young
Aspecte generale
Abordarea generala pe care o intalnim in piata atunci cand sunt aduse in discutie
aspecte legate de schimbari in conducerea companiei sau in structura actionariatului este
ca problemele legate de personal fie sunt tratate ca fiind inferioare aspectelor juridice si
financiare, fie nu sunt deloc luate in considerare. Companiile afirma deseori ca aspectele
legate de capitalul uman reprezinta una dintre principalele prioritati in timp ce, in practica, in
cazul multor tranzactii sau transformari, aspectele legate de HR ori nu se regasesc pe lista
de prioritati, ori se afla la sfarsitul acesteia. Aceasta s-ar putea datora faptulul ca HR-ul este
considerat a fi partea usoara, emotionala a unei tranzactii ori transformari.
Cu toate acestea, problemele legate de HR sunt reale si au un impact financiar real care
poate sa faciliteze sau, dimpotriva, sa impiedice implementarea schimbarii; de aceea este in
sarcina managerilor si a echipelor HR sa demonstreze efectiv ca aceste costuri ascunse
provenite din ignorararea problemelor de capital uman pot avea impact asupra cash-flowului
si asupra aspectelor financiare, de compliance, operationale si strategice ale
companiei.
Reactiile angajatilor la schimbare
Schimbarile inregistrate in structura actionariatului companiei nu se refera numai la
balanta, flux de numerar sau sinergie operationala, ci si la oamenii care fac ca schimbarea
sa functioneze. Pregatirea adecvata – ceea ce noi numim pregatirea pentru Ziua 1 – are un
rol critic in succesul integrarii.
Vom descrie mai jos cazul unei companii de top in domeniul sau de activitate, cu scopul
de a evidentia un exemplu perfect de “cum sa nu faci”, judecand dupa reactiile angajatilor la
schimbare.
Privire generala asupra cazului: Erau planificate schimbari majore in ceea ce priveste:
modelul companiei, organigrama, rolurile si descrierea posturilor, strategia de remunerare,
gestionarea performatei, politicile si procedurile precum si sistemele si procesele de resurse
umane si ale companiei – schimbari ce ar putea fi considerate ca fiind o transformare
completa. Planul de actiune urma sa fie implementat, insa fara a fi insotit de un plan de
comunicare corespunzator obiectivelor actionarilor si nici de o planificare clara in timp.
Avand in vedere ca aspectele legate de capitalul uman nu fuseserea luate in considerare in
faza de due diligence (exceptand obligatiiile si riscurile care decurg din costurile asociate
salariilor sau din contractele de munca), actionarii nu au stiut la ce sa se astepte din partea
angajatilor atunci cand au trecut la implementarea schimbarilor prevazute in procesul de
integrare.
Reactiile angajatilor in situatia descrisa mai sus si impactul acestora asupra procesului
de integrare:
– Nesiguranta legata de locul de munca, de responsabilitatile viitoare si de
schimbarile in pachetul de remunerare;
– Scaderi semnificative ale productivitatii – ducand la intarzieri in respectarea
termenelor limita legate de activitati tehnice;
– Plecarea multor angajati din categoria celor cu performante inalte – ducand
la scaderea eficientei fortei de munca;
– Scaderea prezentei pe piata – deci scaderea volumului vanzarilor;
– Neintelegeri interne legate de roluri si statut;
– Aparitia unor liderilor de opinie care militeaza impotriva schimbariii –
conducand la cresterea rezistentei la schimbare, negocieri sindicale, pierderi de timp si
costuri.
Trebuie subliniat faptul ca exemplul de mai sus arata diverse consecinte negative
provocate de lipsa gestionarii aspectelor legate de comunicare si a asteptarilor angajatilor in
timpul procesului de integrare si in mod special in fazele incipiente ale acestuia. Nu toate
reactiile trebuie sa fie negative, tinand cont de faptul ca pe parcursul procesului exista mai
multe posibilitati de a implica oamenii si a primi reactii pozitive; practica ne arata ca, cu cat
se amana confruntarea cu aceste aspecte, cu atat apar mai multe probleme – fie acestea
reale ori percepute.
Cele mai frecvente ingrijorari la nivelul angajatilor
La trecerea in revista a celor mai fecvente probleme ale angajatilor aparute pe parcursul
proceselor de integrare, am observat ca preocuparile actionarilor si cele ale angajatorilor
sunt convergente. Intre cele doua parti nu exista deci o discrepanta, ci sunt de aceeasi
parte a baricadei, lucrand sa obtina rezultate favorabile pentru ambele parti.
De exemplu, in timp ce pentru majoritatea angajatilor siguranta locului de munca ar
putea reprezenta principala problema, cercetarile arata ca preocuparea principala a
actionarilor este posibila crestere a fluctuatiei personalului. Orice crestere a fluctuatiei in
randul angajatilor performanti poate constitui un risc strategic, in special pentru companiile
care activeaza in sectorul serviciilor, unde principala resursa a companiilor este
reprezentata de cunostintele angajatilor.
Unii acționari ar putea spune ca schimbarile care se petrec la nivelul conducerii unei
companii nu ar trebui sa afecteze activitatile zilnice ale angajatilor; in realitate insa, efectele
psiho-sociale generate de incertitudine ori insecuritate au consecinte mult mai grave decât
se așteapta ei, cu impact direct asupra rezultatelor financiare.
Alte ingrijorari ale angajatilor sunt legate de locul lor in (noua) structura a organizatiei,
(noile) responsabilitati si impactul asupra pachetului de compensatii beneficii, sau de
schimbarea sefului direct; in momentul conceperii planului de comunicare trebuie sa se ia in
considerare cat mai multe dintre nelamuririle care pot aparea la nivelul angajatilor.
Oricum, de la caz la caz, pot aparea diverse probleme, mai mult sau mai putin
complexe, in functie de: starea organizatiei inaintea schimbarii, modelul organizational,
rationamentul de la baza schimbarii, etc.
Actiuni pentru prevenirea demotivarii angajatilor
In cazul unei schimbari, companiile ar trebui sa isi informeze angajatii despre planurile
de actiune la nivel general, despre rezultatele asteptate si despre cum ii va afecta
schimbarea la nivel personal – care vor fi efectiv beneficiile pentru ei. Pentru a identifica
aspectele care ii preocupa pe angajati, ar trebui aplicat si un plan de consultare, dupa cum
vom mentiona in cele ce urmeaza.
Cuvantul magic este, prin urmare, comunicare – atent planificata, in concordanta cu
actiunile, aliniata la obiectivele companiei si avand flexibilitatea de a se adapta la reactiile si
schimbarile care pot aparea in randul angajatilor.
Inainte de toate acestea insa – si crucial din faza procesului de due diligence – trebuie
implicati specialisti in resursele umane. Aceasta implicare poate fi activa sau specialistii pot
actiona ca formatori ai persoanelor implicate; iar specialistii pot fi membri ai departamentului
de HR ori experti din exterior care sa acorde indicatii persoanelor direct implicate despre
cum si ce sa observe pentru a putea evalua corect aspecte critice ale procesului de
integrare, precum:
– Evaluarea capacitatii executivilor de a conduce compania pe parcursul
procesului de schimbare;
– Cultura companiei poate fi o piedica in procesul de schimbare daca nu se iau
in considerare diferentele culturale;
– Evaluarea aspectelor privind fluctuatia de personal – daca directorii /
angajatii cheie vor ramane sau vor pleca;
– Alte aspecte legate de personal, cum ar fi: identificarea aspectelor care ar
putea constitui o bariera in incheierea tranzactiei si analiza continua a aspectelor care ar
putea periclita integrarea.
Atunci cand actionarii sunt intrebati despre prioritatile pe care le au, de cele mai multe
ori vor spune ca angajatii reprezinta una dintre principalele preocupari. In realitate insa,
aspectele legate de personal se situeaza undeva spre sfarsitul listei de prioritati – mult in
urma aspectelor juridice ori financiare – sau, uneori, nu sunt deloc luate in considerare in
cadrul unei tranzactii si, ulterior, in cadrul procesului de integrare. Statisticile arata ca, de
exemplu in cazul unei fuziuni, cand obiectivul actionarilor este sa creasca valoarea celor
doua (sau mai multe) entitati care fuzioneaza, o rata mai mare a esecului apare in situatiile
in care aspectele care tin de HR nu sunt luate in considerare in fazele de due diligence si
integrare.
Cativa pasi catre gestionarea aspectelor care tin de capitalul uman si catre adoptarea
unui demers structurat in integrarea / transformarea HR includ, fara a se limita la:
– Planul de implementare – plan de actiune detaliat;
– Evaluarea riscurilor (financiare, strategice, compliance si operationale) –
evaluarea impactului pe care masurile implementate l-ar putea avea asupra angajatilor
si de asemenea impactul pe care acesti angajati l-ar avea asupra rezultatelor financiare
si asupra reusitei procesului de integrare;
– Identificarea mecanismelor de diminuare a riscurilor – in acest fel companiile
ar putea fi intotdeauna cu un pas inaintea reactiilor angajatilor – cu cat se identifica mai
repede problema, cu atat mai curand poate fi identificata o solutie;
– Planuri de comunicare si consultare cu angajatii;
– Pastrarea si motivarea angajatilor ramasi;
– Implicarea angajatilor in procesul de schimbare;
– Identificarea si formarea “agentilor schimbarii” – lideri formali si informali din
randurile angajatilor care au rolul de lideri de opinie, cu scopul de a se asigura ca
mesajele si obiectivele actionariatului sunt intelese si asimilate de angajati;
– Monitorizarea permanenta a procesului de implementare;
– Comunicarea permanenta in cadrul tuturor fazelor de mai sus.
Privind partea plina a paharului …
Daca procesul de schimbare ar fi riguros planificat de la bun inceput, nu numai ca ar
creste probabilitatea de reusita a integrarii resurselor umane, insa poate avea un impact
pozitiv asupra implicarii angajaților, care ulterior se va traduce în ameliorarea productivitații
și imbunatatirea rezultatelor financiare. In general insa, indiferent daca sunt percepute
negativ sau pozitiv, trebuie sa se tina cont de faptul ca, pe termen scurt, schimbarile
repetate vor duce la o scadere a productivitatii fortei de munca.
O schimbare in structura conducerii sau a actionariatului poate fi urmata de programe
de restructurare a fortei de munca. Daca procesul este implementat cu success, rezultatele
ar trebui sa genereze cresterea nivelului de performanta generala a companiei si sa
schimbe cultura companiei intr-una inalt performanta, cu conditia ca organizatia sa
investeasca in angajati performanti, sa se concentreze pe angajatii cu performante medii si
sa ia masuri in privinta celor cu performante marginale. In orice caz, teama generata de un
astfel de program de restructurare este un factor de care organizatiile trebuie sa tina cont.
Pe termen lung, schimbarea poate aduce sisteme si procese mai bune, eficientizarea
structurii de remunerare si alinierea la piata, imbunatatirea culturii companiei, a programelor
de gestionare a performantei sau de plata variabila; un alt aspect pozitiv ar fi acela ca in
urma fuziunii unor companii mari, se creeaza mai multe oportunitati pentru angajatii
valorosi. Pe scurt, schimbarile reusite pot crea o organizatie mai buna pentru toti cei
implicati – insa acest obiectiv poate fi atins doar daca aspectele legate de capitalul uman
sunt tratate in mod corespunzator.