Eficienta structurilor de remunerare

Autori:

Thomas Standring, Director Executiv
Simona Tapoca, Senior Consultant
Human Capital Services, Ernst & Young

Remunerarea angajatilor in conditii de declin economic
In ultimii doi ani nivelul de remunerare a inregistrat in Romania o crestere accelerata, determinata de sporirea interesului companiilor locale si straine de a investi in Romania. Acest interes s-a accentuat odata cu aderarea Romaniei la Uniunea Europeana in 2007 si clasificarea ei in 2007 si 2008 ca destinatie preferata pentru investitii straine directe in sud-estul Europei .
Din cauza volatilitatii pietei, cele mai multe companii realizeaza acum ca este din ce in ce mai greu sa isi atinga obiectivele financiare ori sa controleze mecanismele necesare pentru indeplinirea obiectivelor. Organizatiile se concentreaza pe acele masuri menite sa produca rezultate pe termen scurt, cu impact aproape imediat asupra cash-flow-ului, unele dintre aceste masuri situandu-se in aria costurilor legate de personal.
In prezent, in plin declin economic, criteriile de performanta si gestionarea costurilor legate de HR par sa capete o alta rezonanta decat pana acum, concentrandu-se pe analiza aspectelor financiare, contabile si fiscale ale remunerarii. Daca initial, cele enumerate mai sus nu au constituit elemente principale in evaluarea functiei de HR, acum se observa o tendinta de a stabili masuri clare de performanta a HR-ului considerandu-l, alaturi de gestionarea costurilor, un instrument crucial pentru evaluarea comprehensiva a riscurilor si pentru facilitarea procesului de imbunatatire a rezultatelor companiei. Este important sa se inteleaga complexitatea procesului de luare a deciziilor pe timp de criza, precum si tendinta catre obtinerea unor rezultate imediate in urma acestor decizii, in detrimentul construirii unei strategii pe termen lung.
In contextul descris mai sus, adesea se considera mult mai usor sa se reduca numarul de angajati pentru a se reduce costurile, in locul eficientizarii fiscale a remunerarii, iar selectia persoanelor care urmeaza a fi disponibilizate este mai degraba determinata de data angajarii decat de criterii obiective de performanta. De cele mai multe ori, nu se ia in considerare faptul ca la un moment dat economia isi va reveni. In absenta deci, a unei strategii, companiile vor intra intr-un cerc vicios – doar ca de aceasta data se vor adauga dezavantajele provenite din deteriorarea reputatiei companiei si din scaderea a moralului general al angajatilor. Costul real al concedierilor s-ar putea sa nu fie simtit cu adevarat decat atunci cand se va implementa un program costisitor de recrutare sau reangajare a celor disponibilizati.
Alaturi de disponibilizari, un alt exemplu de reducere a costurilor are in vedere programele de beneficii acordate angajatilor. Raspunsul comun la cresterea cotelor la contributiile sociale este eliminarea unor beneficii, cresterea ponderii elementelor deductibile sau transferarea catre angajati a obligatiilor de a suporta o parte (mai mare) din costuri. Aceasta ar fi o solutie usoara a problemelor legate de costuri, insa poate avea efecte grave asupra moralului angajatilor fara a trata de fapt problemelor fundamentale legate de remunerare.
Abordarea insa de o maniera strategica a gestionarii programelor de remunerare ajuta la producerea de rezultate in sensul imbunatatirii moralului angajatilor, ceea ce conduce la cresterea productivitatii in general.
Planificarea adecvata a pachetelor de remunerare poate contribui la atragerea si pastrarea angajatilor valorosi, cu impact asupra rezultatelor la nivel de companie. In acelasi timp, evaluarea periodica si obiectiva a pachetelor de remunerare – cu scopul de a ne asigura ca acestea sunt competitive si ca dau un randament al investitiei adecvat –produce beneficii in sensul cresterii productivitatii si reducerii costurilor.

Eficienta programelor de remunerare
Eficienta si eficacitatea programelor de remunerare sunt influentate de o multitudine de factori precum: structura afacerii, cultura companiei si impactul acesteia asupra motivatiei angajatilor, legatura cu performanta, structura de remunerare, structura de angajare, factori contabili si juridici, cadrul fiscal, ori constrangeri administrative.
Strategiile de remunerare eficiente din punct de vedere fiscal pot fi, de asemenea, eficace in motivarea angajatilor, cu impact minim asupra impozitelor la nivel de companie. Aceste strategii se bazeaza pe schimbarile care se pot efectua in structura de remunerare tinand cont si de aranjamentele contractuale dintre parti (de exemplu: contract de munca, contract de mandat ori contract pe baza de comision s.a.).
Eficienta fiscala a remunerarii se evalueaza din trei perspective: cea a contributiilor sociale datorate de angajat si de angajator, cea a impozitului pe venit si cea a deductibilitatii in vederea calcularii impozitului pe profit – toate acestea in conformitate cu legislatia muncii.
Din nefericire insa pentru angajatorii interesati de minimizarea riscurilor sau de identificarea unor alternative eficiente din punct de vedere fiscal, nu exista in legislatie un singur loc unde se gasesc toate raspunsurile. Credem totusi ca efortul de a identifica elemente de remunerare avantajoase din punct de vedere fiscal si de a calcula costurile care se pot economisi, ar putea produce rezultate benefice. Unele masuri de acest fel includ, fara a se limita la, evaluarea elementelor de remunerare din urmatoarele spectre:

1) Tichete: Tichetele capteaza din ce in ce mai multa atentie avand in vedere ca beneficiaza de o serie de avantaje fiscale; cele mai des intalnite sunt tichetele de masa si tichetele cadou, in timp ce tichetele de cresa, cele sociale sau tichetele medicale “arata frumos pe hartie” – cum spun furnizorii – dar sunt mai putin utilizate in practica. Tichetele de vacanta sunt deductibile si exceptate de la plata impozitului pe venit si a contributiilor sociale in limita a sase salarii minime pe economie (in prezent deci 3600 RON) pe angajat pe an si sunt valabile pe teritoriul Romaniei. In afara de faptul ca acestea pot fi utilizate doar pe teritoriul Romaniei, mai exista unele restrictii si obligatii administrative; in plus, se poate pune problema suprapunerii avantajelor fiscale oferite prin tichetele de vacanta si biletele de tratament – care sunt, de asemenea, deductibile si scutite de taxe in legislatia curenta, daca sunt acordate angajatilor in limita a 2% din fondul de salarii.

2) Beneficii: Evaluarea fiecarui beneficiu acordat angajatilor in contextul facilitatilor fiscale introduse anul acesta pentru asigurarile voluntare de sanatate si pentru contributiile la sistemul de pensii private. Atunci cand isi revizuiesc sistemul de beneficii, companiile tind sa se concentreze mai mult asupra urmatoarelor aspecte: (i) aranjamentele privind masina companiei – un domeniu in care nevoia de schimbare este in crestere din cauza restrictiilor in privinta deductibilitatii TVA pentru vehicule si carburanti; (ii) aranjamentele privind telefonul mobil oferit de companie; (iii) asigurarea voluntara de sanatate – deductibila si exceptata de la plata impozitului pe venit in limita echivalentului in RON a 250 EUR pe angajat pe an; (iv) pensie privata – in limita echivalentului in RON a 400 EUR pe angajat pe an, contributia la sistemul de pensii private este exceptata de la plata impozitului pe venit, deductibila pentru calcularea impozitului pe profit si, de asemenea, exceptata de la plata contributiilor sociale datorate de angajator si de angajat.

3) Decontarea cheltuielilor: Poate ca o abordare mai buna a masurilor de reducere a costurilor ar fi evaluarea cererilor de decontare de la angajati si identificarea unor masuri preventive cu privire la schimbarile din mediul de lucru sau din stilul de viata, care pot fi aplicate si care, pe termen lung, pot reduce costurile. Decontarea cheltuielilor angajatilor poate fi pentru unele companii o risipa de bani; bonurile de taxi, de carburanti sau facturile de telefon sunt doar cateva exemple de elemente pe care compania le poate evalua in incercarea de a reduce costurile; de la caz la caz insa, pot fi identificate si alte aspecte la care se pot aduce imbunatatiri.

4) Plata variabila: Se observa o oarecare tendinta printre companiile din Romania de a transforma o mai mare parte din costurile fixe in costuri variabile; in consecinta, unele organizatii au introdus diferite bonusuri pe proiecte si / sau au crescut importanta si ponderea bonusului anual. Am dori sa atragem atentia asupra faptului ca platile variabile constituie in sine un risc financiar care provine, cel mai adesea, din modul in care planul de plata variabila este conceput, ori din omisiuni si greseli in implementarea sistemului de gestionare a performantei sau din aplicarea proceselor aferente.

5) Planuri de actiuni: Alaturi de planurile de plata variabila, planurile pe actiuni reprezinta un domeniu prin care functia de HR poate atinge cel mai inalt nivel de performanta. Remunerarea bazata pe actiuni este, probabil, una dintre cele mai eficiente modalitati de recompensare a angajatilor in Romania, luand in considerare amendamentele la codul fiscal aplicabile incepand cu 2009 – care stipuleaza ca asupra castigurilor din actiuni nu se datoreaza impozitul pe venit si nici contributiile la asigurarile sociale atat din partea angajatilor cat si a angajatorilor.
Chiar daca regimul fiscal al actiunilor este foarte atractiv, cadrul legislativ nu reuseste sa fie suficient de clar si cuprinzator pentru a oferi companiilor flexibilitate in conceperea de astfel de planuri. In plus, organizatiile se plang de faptul ca in piata nu exista suficiente date reper pentru remunerarea bazata pe actiuni si ca, din cauza volatilitatii pietei, este chiar mai dificil acum sa obtina “acceptul” angajatilor pentru implementare; chiar daca masurile fiscale au fost introduse tocmai pentru a sprijini piata de actiuni.
Cu toate acestea, planurile bazate pe actiuni constituie un aspect pe care companiile vor avea nevoie sa puna accent in viitor, avand in vedere ca acest element de remunerare are potentialul de a directiona atentia executivilor spre obiective pe termen lung si crestere sustinuta.

Comentariu general – Oportunitate ratata sau risc?
In final, am dori sa atragem atentia asupra faptului ca nici macar avantajele uzuale amintite mai sus nu sunt pe deplin exploatate de unele companii. Mai mult, atunci cand se implementeaza unele masuri, acestea nu sunt intotdeauna comunicate angajatilor ca beneficii, pierzandu-si astfel puterea de instrument de motivare. In consecinta, angajatii nu cunosc si nu apreciaza valoarea totala a pachetului de remunerare.
Din cauza flexibilitatii reduse si a lacunelor din legislatie pe aceste aspecte, cele mai multe companii sunt de parere ca structura lor de remunerare este deja atat de eficienta pe cat poate fi. Noi suntem de parere ca, desi unele au dreptate, altele ar trebui sa reflecteze mai mult asupra acestui aspect deoarece, pe cat de limitativ si, in unele privinte, inconsistent poate fi cadrul legislativ, se pot identifica solutii si alternative de remunerare a angajatilor mai eficiente din punct de vedere fiscal; primul pas insa este revizuirea atenta a structurii curente de  remunerare si evaluarea eficientei si eficacitatii acesteia cu ajutorul persoanelor specializate din departamentele financiar, HR si juridic.
In Romania ultimilor doi ani, companiile nu si-au concentrat atentia asupra eficientei remunerarii ori asupra economisirilor, pentru ca, pe de o parte, datorita profitabilitatii aproape ca nu exista presiune pe reducerea de costuri iar, pe de alta parte, piata muncii era condusa de angajati din cauza lipsei de specialisti in anumite domenii si, in consecinta, cerintele lor de remunerare erau satisfacute. Nu mai este cazul acum insa, avand in vedere ca se simte presiunea de a reduce costurile si ca raportul angajat / angajator s-a schimbat. Deci, daca pana acum lipsa unor masuri privind eficientizarea pachetelor de remunerare putea fi considerata doar o oportunitate ratata, acum poate deveni un risc financiar in demersul organizatiilor de a produce rezultate in contextul declinului economic.